在这个体系中，每个项目由其上级领导作为项目的负责人。比如，班组长领导力发展项目由新任主管、经理负责;新任主管、经理发展项目由资深经理负责，以此类推。高层领导力发展项目由总经理亲自抓。人力资源部门主要负责搭好台子，提供资源。“领导力学习之旅”是2012年新增加的领导力发展项目。

徐珍表示，这个项目旨在帮公司解决全球化领导人才问题。参加此项培训的执行总监在公司的位置仅次于总经理，经过多年奋斗，这些人多少有些职业倦怠，想要寻找新的意义。今年这个项目的主题是“再成长、再出发，拉出组织和人生的第二根曲线。”

每年，这套领导力发展体系的各个层级的培训项目都围绕着同一个主题，但是各个层级的具体培训内容会有所不同。越高的层级，所接受的培训越具有战略性和长远性，越低的层级，培训内容越具有实际操作性。

以2010年的领导力发展项目为例，当年的主题是“跨地运营”。徐珍解释说，上海通用目前除上海以外的烟台、沈阳两大生产基地是通过并购的形式进入上海通用体系的，虽然三地都按照精益生产的原则运营，但后两者的产能已经或者将要超过上海，因此原来的协同运营方式有些不太适应现实的需求，烟台、沈阳基地需要更多的自主权。提出“跨地运营”这个主题，正是为了实现三地运营效率最大化，这与公司2008至2012的总体战略“创变求新、追求卓越”相呼应。

在“跨地运营”这一主题之下，每个层级的领导力培训内容会有所侧重。拿高层领导力发展项目来说，由于参加者都是总监级的管理者，他们关注的层面在于如何平衡集权与分权的关系。来自制造部、采购部、IT部、HR部的总监，都要学习在自己的管辖范围内如何协调中心化与放权。比如HR部门，以前外地的HR经理都是上海总部委派的，现在需要培养当地的HR管理者。公司会给HR总监一个本地化指标，每年外派的人数要降低多少，当地要出多少个领导，都有考核目标。考核不及格，会影响到HR总监的奖金。其他部门总监也一样，围绕着“跨地运营”的主题，他们各自都会领到若干任务和指标，通过相应的培训来帮助达到这些指标。