公司的战略规划明确之后，HR部门在公司整体战略规划的基础上又制定出领导力发展计划的主题。“每年确定一个主题，帮公司解决一个真实的业务问题。”徐珍说。

从图中，我们可以看到，领导力发展项目的主题与上海通用的发展战略有着严谨的对应关系。比如，从战略规划图中我们看到，2004年到2006年间，上海通用的战略目标是品牌差异化市场战略，所以2006年首届领导力发展项目主题是“品牌差异”，具体再分解为“梳理三大品牌定位”和“制定未来品牌规划”。

2008年到2012年，上海通用的整体战略目标是“创变求新、追求卓越”。人力资源部将这个大目标分解，在2009年、2010年和2011年分别推出以“战略地图”“、跨地运营”和“风险管控”为主题的领导力培训项目。可以看出，每年的项目主题设置都围绕着公司这一阶段的总体目标，从不同方面入手，以领导力提升的形式去促成公司目标的实现。

培训要从战略层到执行层

不同层级的领导者所偏重的领导能力不同。层级越高，所需的领导能力越宏观、越抽象;层级越低，领导力越偏向执行层面。

上海通用的领导力发展体系，包含了公司上下所有层级的管理人员，上至执行总监及执行总监后备人员，下至制造部门的班组厂、值班长。面对层级差异如此大的管理人员群体，怎样在公司总体战略目标的框架下给他们最适合的领导力培训内容?上海通用采取了金字塔型的分级培训体系。

位于金字塔塔基的是班组长领导力发展项目。这个项目以制造体系的班组长、值班长为主要培训对象;往上依次是新任主管、经理发展项目，资深经理领导力发展项目，高层领导力发展项目和领导力学习之旅项目。这些项目每年举办一次。其中，高层领导力发展项目以总监和高级经理为培训对象，领导力学习之旅以执行总监及总监后备为培训对象。