对一家“大”公司来说，最重要的是什么?答案一定是领导力。能让基层主管到高层领导形成一个有序的梯队，真正担当起他们的责任，做出表率，固守公司的价值观。

不过在现实中，比起直截了当、立竿见影的技能培训，领导力培训也常常最令管理者感到厌烦。许多管理者自己具备丰富的职业经验和专业水平，对领导力培训并不信任，觉得它们都是商学院讲义中的陈词滥调，与公司现状和自己身边要应对的职场环境相隔千里，不具备可操作性，个人也难以从培训中获得激励和动力。

激发出这些人的参与感和学习热情，首先要让他们看到世界的真实面，了解自己的领导力还存在多少问题。上海通用汽车有限公司人力资源部执行总监徐珍曾经和团队设计过一个场景，把高层领导力发展项目的学员安排到客户的公司拜访，听取客户们对上海通用产品的评价。与以往的不同之处在于，学员们坐在一块玻璃背后，学员能看到客户，客户却看不到学员。

这次拜访让许多学员听到了真实的声音，他们感觉非常震撼。他们也经常被组织到供应商处考察，常有一种优越感，认为上海通用各方面都比其他供应商强。但到了供应商那里参观后，才认识到供应商有不少地方走在了自己前面，自己的许多工作还不到位。

培训要为公司解决真实的业务问题

上海通用第一次希望提升全员管理者领导力的想法是在2004年。公司的摊子越铺越大，怎样让管理者有效地领导下属开展工作，是老总迫切想要解决的问题。但是，当时上海通用在领导力发展培训方面并无经验。为此，徐珍和公司其他高层领导一起，赴美国开展了为期一周的考察活动。他们参观了十几所企业大学，学习了在管理培训走在世界前列的企业的经验。回国后，上海通用的高层达成了一个共识：领导力培训，要为企业的发展战略服务，要紧扣每个阶段企业的战略重点。

在这个大方向的指导下，基于平衡记分卡的理念，公司的战略规划图被制定出来，并分解到了各个部门。各部门既明确了公司整体的目标是什么，又明确了自己所在的部门应当如何配合这个总体目标的实现。