二问：教练的理论支撑是什么？

邵强：教练的理论基础很多。我们曾聘请过光辉国际和HAY的教练，后来发现教练与公司实践相结合是巨大的挑战，我们需要把外请的服务嫁接到卡特彼勒的业务上来，经过探索我们最终开发了自己的模式。我们必须解决以下问题：教练目标在哪，人员现状如何，发展障碍何在，以及该采取什么行动。所以，我们一方面积极使用外部教练，另一方面，我们希望经理人自己能够成为真正的教练，因为经理人员很大一部分的工作就是教练自己的团队。

胡家闳：教练过程是从内心去改变价值观和世界观，从而影响人的行为的过程，这是一个由内而外的过程。但现实中，公司不见得有整体人才战略，出钱的老板会说“我觉得这个高管的某一方面需要调整”，而不是请当事人自己发现自己的不足。这就是说，教练实施的目标往往是外部决定的。我了解到美国著名教练马修革·史密斯的方法就是“外部的”。比如，教练会对被教练高管人员周围的所有利益相关者做月度360度访谈，并把结果反馈给这个高管人员，使其认识到他的自我认知和别人对他的评价的差异。这个流派的好处在于高度有效，因为所有利益相关者都被融入了教练过程，每个月的教练历程都会对高管人员形成社会压力。被教练者的行为一定会改。

秦玮：我从事的是优势教练，最重要的理论基础是积极心理学。我们去识别每个人的突出优势是什么，这些优势如何构建了独特的思维方式和行为方式。到目前，全世界共有三套识别工具：由美国Martin Seligman教授提出的Value in Action (VIA)，主要做科研使用；盖洛普公司的Strengths Finder，书籍是《现在发现你的优势》，适用于社会人群；还有我们公司的Strengths Scope，其更聚焦在如何在组织内部发挥人的优势。它建立在优势识别的基础上，通过对测评结果的解读和应用，促进人行为的改变。但是优势识别无法测评价值观和道德观。

曹宇红：我的教练模式是萨提亚模式。这是一个有近60年历史的心理学流派，是人本主义心理学流派。萨提亚重要工具理论叫“冰山”理论，即人的外在行为就像冰山在海平面上的部分，相对于海平面以下的冰山基座，只是一小部分。这个冰山基座就是个人行为下面的情绪、想法和期待等。一个人行为上有了问题，往往是内在的信念或者情绪有了问题。只有当我们觉察了问题之后，我们才有可能“转化”，所以觉察的过程非常重要。萨提亚教练要看“卡壳”出在哪里，是内在的还是外在的，还是双方面都有。被教练者“转化”时，教练引导其调整外在行为，帮他发现内在信念和感受上的“盲点”。

三问：在中国当前急速发展，与西方环境迥异的情况下，教练服务作为西方的舶来品在中国实施中遇到了怎样的机遇和挑战？碰到怎样的挫折？有怎样的收获？

曹宇红：教练技术源于西方社会，所以部分职业教练认为在当前中国的社会大环境下，尤其在国企里，很难落地，因为教练实施的基础是信任。

但另一方面，我认为机遇很多。比如，企业里有很多先进管理方式，如KPI等，已经被充分运用，但企业发展还是在效能或者人的意愿度上卡住了。再如，核心高管团队尽管不断推进管理流程，但团队沟通成本还是非常高。像这些情况都需要教练。

在企业里，教练服务的成功关键在于核心领导者是否坚信教练服务能带来变化，在于他是否愿意从自己做起，开始变化。

作为教练，我也有挫折。教练毕竟不是创可贴，哪流血了贴哪，这项工作对人的的要求很高，必须把握持续性的、内在的、真正的变化。就像武侠小说里说的，只有好好修炼内功，才可以练出外功的很多招数。

秦玮：我在英美工作时，客户认可的是我的专业身份，我很快就能够进入到业务探索的阶段。但在中国，大家首先要认可教练的人品，没有信任，无所谓教练。这个重大差异影响教练的效果。在这点上，我受益于原北大心理学教授王登峰的研究。他用20年时间完成了中国人的人格研究。他发现：中国人在评价自己的时候，先看重个人能力，人品排在第六位；但当评价别人的时候，人品是排在第一位的。所以，对我来说，能否把专业技能和品行融合起来，获得对方的认可就是首要问题。

国内教练市场尚有很大缺口。很多外企在中国必须从国外引进教练。从机票到酒店，成本非常高。即使配上翻译，语言也是问题。从2010年到现在，本土教练开始增加。但2012年教练行业报告显示，75%以上的外企反映教练没有起到预期作用，本土企业100%认为未达到预期效果。

所以在中国，我个人认为教练这个行业尚在成型过程中，教练本土化是一个必须的过程。

胡家闳：中国教练行业有很大的发展前景，有两个原因：一，中国是一个没有价值系统的国家，中国没有宗教，而西方社会有持续的价值系统，所以当下的中国人容易失去方向感；二，中国是一个过于理性的国家，所谓用脑太多，用心太少（“Too much head, too little heart”）。但人其实是情绪的动物，理性服务感性，这个世界上也没有真正理性的决策。

以上两个因素为教练服务提供了绝佳的机遇。

教练行业的根本课题之一是交流的有效性。领导者要用积极的语言，避免触发负面情绪。比如，不说“我们遇到一个问题”，而说“我们遇到一个挑战”。Stephen R. Covey （《高效能人士的七个习惯》的作者）也提到，“你该怎么样去Empower你的被教练者”。教练本身要足够积极，语言从中性到正面褒义。但非常积极的人是非常少的。为什么教练的效果不稳定？因为跟随者是环境的产物，平常跟谁在一起，就会变成什么样。所以，教练结束之后，被教练者如果没有积极性，就又回到了原来的状态，很容易又开始抱怨老板和公司。教练必需是个积极的人，正能量载体，不停Empower被教练者，引发他高度的自我觉察，得出“唯一的出路就是做个积极的人”的结论。

邵强：企业有很多不同的手段培养领导者，包括培训、教练和其他方式。教练是不是最好的方式呢？企业要考虑成本。在座的三位教练都很贵的（笑）。中国民企和国企为什么100%不满意呢？因为他们希望改变立即发生，但教练说要三个月以后才能起效。既然如此，培训显得比教练更有直观效果。

再者，环境也非常重要。为什么外企还有25%觉得有效？外企有一些环境可以自然帮助领导者成长。卡特彼勒不建议给每人都使用教练，除了成本，还因为每人情况不同。但对于非常高级别的领导者，在升职或调任时，我们需要教练来配合打组合拳。过渡期，教练会有很大的帮助。