2003年浙江省工商局发布的一份专题调査报告显示，至2002年浙江共有3058家民营企业外迁，其中整体外迁488家，总部迁移2488家，可见搬迁确实是不少企业都会遇到的状况。

“迁都”管理需谨慎

不过，北大纵横管理咨询公司合伙人潘亦藩也发现，如果决策草率、没有深入地研究，公司的搬迁也可能会遇到各种问题。一些企业就曾经搬往大城市，但后来却发现成本上升迅速，但原先想象的技术、人脉等资源却并没有享受到，水土不服而不得不离开。

2000年8月，金锣集团把总部从山东省临沂市半程镇迁往上海。当时是希望可以吸引更多高水平的人才，将产品卖到国外去，也让工作人员抛开地缘限制而轻装上阵。

2年后，金锣又将总部由上海回迁到原址。金锣集团董事长周连奎后来坦言，他们应该认真审视一下自己的企业，给自己的企业定好位，是扎扎实实走自己的路做行业老大，还是直面国际市场弄潮五湖四海，都应该十分明确，金锣给自己的最终定位是做国内同行业中的老大，回迁正是基于这一目标。

因此，“对于企业的决策者来说，首先要考虑的是搬迁的策略是否必要，其次要考虑当地的资源、技术、人才等要素是否能与企业匹配。”潘亦藩说。

在搬迁策略确定后，则需要考虑统一布局、统一规划搬迁方案。从大的方向来看，何莲认为，整个搬迁过程，尤其是跨省跨区搬迁涉及到政府关系管理（如政府批文等相关步骤），厂房工程项目管理、搬迁物流工作以及搬迁涉及到的行政、财务等工作，这些都需要有序的规划。

公司搬迁后势必带来很多的不便，比如员工对环境的不适应、对岗位的不适应（尤其是在部门搬迁的情况下可能涉及调岗的情况）以及员工生活因为搬迁带来的不便利因素等，都需要企业考虑周全。

她认为，这时需要从经济补偿和员工福利上入手防止人才流失，另外从企业文化层面也可以加大力度，比如如何用团队建设来提高凝聚力、加强人性化管理、营造轻松和谐温馨的工作环境、安抚员工的心理落差以及负面情绪。

另一方面，潘亦藩也注意到，公司搬迁异地后，可能需要新招收一批员工，这时可能不仅遇到新老员工之间的文化冲突，还有不同地域之间的文化冲突、薪酬福利的差异化等多方面的问题，公司需要做好适当的预案准备。

其他一些细节问题还包括，相关的财务管理，比如在搬迁中涉及到的固定资产盘点清理工作以及库存品的盘点清理等；从公司行政事务部门来说，要配合IT部门做好资料备份工作，尤其是涉及到商业机密的信息备份。“同时搬迁也涉及到一些新设备、新工艺的改变，需要从人力资源管理上加强人才开发和培养机制，以避免因搬迁引起的整体生产力损失。”何莲说。