技术战略：赢在身怀绝技

上市之前，三一重工的状况并不太好，总资产只有11.53亿元，但总负债却高达6.79亿元，其中流动负债6.57亿元。 而前三年的主营业务收入也并不是很高，2000年为3.93亿万元、2001年为5.50亿元，2002年也只有9.85亿元，不过增长速度迅猛。净利润除了2002年超过2亿元，前两年都在1亿元以内。

而作为三一重工主导产品的混凝土泵车，当时国内的竞争异常激烈，其中生产拖泵的企业近40家，生产泵车的企业10余家。

虽然三一重工混凝土泵车的销售收入保持了高速增长，上市前三年的增速均超过了百分之百，与上年同比分别增长143.26%和165.82%，但首次招股说明亦没有避开这个问题——随着市场的饱和和公司规模的扩大，三一重工主营业务收入增长势头存在下降的风险。

从细分领域来看，三一重工的拖泵产品当时需要面对中联重科和湖北建设机械有限公司（下称湖北建机）的竞争。泵车产品更是要与德国普茨迈斯特（上海）机械有限公司为竞争对手，虽然双方加上湖北建机为国内行业前三甲。

而压路机需要面对的竞争对手则更多，不仅有国内品牌徐工和洛阳建筑机械，还有国外品牌英格索兰（无锡）道路机械有限公司。此时的梁稳根有些惆怅。他所面对的现实有些复杂并让人难以乐观，“随着行业竞争加剧，加上市场竞争的不规范，可能会引发恶性竞争，导致产品销售价格下降。”——这句话同样写进了上市的招股说明书中。

实际上，主导国内工程机械低价位的消费观念和消费能力，低价位产品市场已经存在多时，而且占据了部分市场，并将依然存在一段时间。

当然，梁稳根的“革命”尚未结束，而要让这次“革命”胜利，唯有依靠技术创新。上市之后，梁稳根加大了三一重工在技术研发上的投入。作为他的好伙伴，个子不高，一副国字脸的向文波语重心长地表示，走中国创造之路是被迫的。泵送设备是建筑施工的关键设备，对工程进度及质量影响极大，因而对泵送产品的可靠性要求很高，要想拥有混凝土输送泵、拖泵的自有知识产权，就必须掌握液压控制等关键零部件技术。

所以梁稳根当时决定，要加大三一在科研开发方面的投入，以2002年为起点，三一重工当年的技术开发费用为4368万元，占当年销售收入的4.44%。在随后的几年中，科研经费的投入将进一步增加，到2005年争取达到销售收入的10%。

通过在上海、北京、西安等地建立三个以上研究院，确保三一重工产品的技术领先地位。其决心写进了首次公开招股说明书中：“一方面，通过公司自身的研发，使主导产品的技术水平处于世界同行前沿；另一方面，公司向技术壁垒高、市场竞争弱的新产品领域拓展。”

与此同时，三一重工还与中南大学、东北大学、长安大学、北京自动化研究所等科研院所结成战略联盟，充分利用科研院所的人才、科研手段等优势，使公司的研发能力得到了补充和延伸。并在德国和美国成立了工程师办公室，目的就是跟踪全球工程机械行业新的技术发展动态，以提高其在技术创新方面的能力。

营销战略：救援背后的全球市场

如果说上市是梁稳根让三一重工走出“小作坊”阴影的第一大步，那进军海外就是第二大步。而在这第二大步中，最为抢眼的事件莫过于三一重工参与智利圣何塞铜矿矿难的救援。这被境外媒体称为是“中国制造”面向全球进行的第一次正面公关。

此时的三一重工已在印度、日本和美国设立了自己的分公司。加上南美市场和欧洲市场，三一重工计划到2015年实现海外销售占总销售额的30%以上。向文波说：“海外市场的真正驱动力来自于市场需求。”他表示，在南美、东南亚、非洲的很多发展中国家，基础设施建设还很落后。

向文波的说法在三一重工2010年年报上也得到了体现，他们相信印度、巴西等地区未来五年的基础设施投资规模将与中国相当，这些基础设施建设将给行业发展带来动力。

在打开南美市场上，郝恒，这位三一重工海外兵团中普通一员，却扮演了至关重要的角色。

2010年9月21日，在智利有着“Mr No Problem”先生称谓的三一南美有限公司（下称三一巴西）员工郝恒正准备赶往外地去为一台平地机做“诊断”，他接到了智利最大吊装公司BURGER公司的电话，让他赶过去给一台400吨的履带起重机做检测，“因为这个‘庞然大物’即将奔赴圣何塞铜矿矿难现场一展身手。”

当郝恒和同事赶到后被告知：在智利政府制定的圣何塞铜矿矿难救援计划中，BURGER公司从3家竞标公司中获胜作为此次救援的主体单位，而BURGER公司购买的设备正好是三一重工的履带起重机，他们安排了两名机手参与救援，日夜作业，承担吊装钢护筒及起吊救援舱的重任，在完成设备检测、救援演练后，十月初即抵达现场待命。

尽管这是智利国家的一次灾难救援，但三一重工所面临的挑战却无处不在。最初参与救援设备竞标的有三家吊装公司，分别是马尼托瓦克、特雷克斯和三一重工的履带起重机。最终，获胜的BURGER公司提出以三一重工生产的SCC4000履带起重机作为主要设备的现场救援方案胜出。

不过，问题也随即展现在工程师面前。履带起重机已经过了保修期，“会不会发生意外？庞然大物需要分拆转运，安装出错了怎么办？”此时的郝恒当机立断请求随队前往，以确保履带起重机安全运行。

郝恒的这个决定让BURGER公司长舒了一口气。

9月29日，为保障救援任务的顺利完成，矿难救援开始进行预演，郝恒回忆道，SCC4000履带起重机工作状态良好，性能稳定。这因为SCC4000履带吊有着独特的液压设计，让机器运载平稳。这让他对三一重工的设备很有信心。

不过，三一重工的产品刚进入南美洲市场时却不是这样。2004年进入履带起重机行业的三一重工，在2006、2007年间才开始进入南美市场。同为三一重工的产品，凝土机械、桩工机械在持续增长，履带起重机却没有“开胡”。

2008年，BURGER公司艰难决定后，购进了一台三一重工的履带起重机，但却在半年内无人问津。后来，BURGER公司出了个主意，把三一重工的履带起重机开到一条高速公路附近，吊起一辆大型平板车，整整摆了5天。

BURGER公司还租下一架直升机拍下这个场景，做成光盘送给客户。最后，在关注到这个“行为艺术”的智利媒体介入下，三一重工的履带起重机开始有人前来租赁。

而此次救援，三一重工的设备击败马尼托瓦克和特雷克斯这样的大牌企业，郝恒表示，这让绝大多数外国人开始以新的眼光审视“中国制造”，不再是傲慢与偏见，取而代之的是惊讶和信任。

但是，仍有人泼冷水：中国制造亮相智利只是一次巧合，“这就像矿难的发生，本身就是一次偶然事件”。

虽然参与救援让郝恒开始有些兴奋，但他并不是从此就不再会面对“Made in China”在国际市场上被染上的悲怆色彩：虽然是工业大国，却不是工业强国。事实上，中国还远非一个技术大国、创造大国与品牌大国，更多的还是依靠代工、廉价的劳动力打造的一个非深层次竞争资源的“世界加工厂”，“这种形象给中国企业海外拓展带来了难度。”

据郝恒介绍，中国的这个国际形象让三一巴西的营销代表与客户沟通，花费精力最多的地方不是价格，而是对于质量方面的反复阐述。这不仅仅是三一重工需要思考的问题，更是全球化视角下，中国企业都要思考的共性问题。

梁稳根财富版图

2011年9月8日，《福布斯》亚洲版2011中国富豪排行榜公布。三一集团董事、三一重工（600031.SH）股份有限公司（下称三一重工）董事长兼执行董事梁稳根以财富594.5亿元首次成为“2011年中国首富”。

此时的梁稳根持有三一集团58.24%的股权、间接持有三一重工32.83%，加上他直接持有3.77%的股权，梁稳根实际控股三一重工36.60%的股权。如果按照三一重工总资产497.52亿元（截至2011年6月30日）算，梁稳根的身价（不含持有三一重工股票的市值）有182.09亿元。

从梁稳根对三一集团和三一重工的控股权重来看，有一个下降趋势，上市之初其对三一重工的最终实际控制权为42.73%，2005年下降为38.88%，2007年下降到35.88%，2008年则下降到了35.37%。到了2010年，梁稳根除了通过三一集团间接对三一重工控股32.83%，还直接控股3.77%，因此本年度梁稳根对三一重工实际控股36.60%。

权重的下降是梁稳根让权于更多三一重工的高层。从1994年梁稳根背负起三一重工债务56%的权重，到2003年上市控制权为42.73%，这期间，现任三一重工执行总裁易小刚加盟（1996年），梁稳根从自己的股份中拿出了2%给他。

2007年，现任三一集团董事，三一重工董事、高级副总裁赵想章，因为通过一系列资本运作，为三一集团贡献了近20亿元的利润，并增持了三一重工4.42%的股权。

不过，梁稳根股权的下降并没有影响他身价的减少，相反，随着三一重工在国内和国外盘子的变大，其身价反而增多。按照股权数来算，2003年，梁稳根的家产是11.46亿元，2005年增加到了18.50亿元，2007年则增加到了40.11亿元，2009年更是增加到了78.08亿元，2010年则再次增加，超过了100亿元，达114.71亿元。